¿Cómo pueden un negocio o modelo de negocio existente, generar uno nuevo?
Esta es una pregunta crítica que se hacen los responsables y propietarios de empresas de Arquitectura, Ingeniería, Construcción y Explotación (AECO). Por supuesto, la adquisición de nuevos clientes es la prioridad número uno, pero ese no es el tipo de negocio nuevo al que nos referimos en este artículo. Generar expansión dentro de las cuentas existentes o conseguir que nuevas empresas -que nunca han optado por nuestros servicios o productos- nos elijan, esta vez en un mercado saturado, es importante y clave para un negocio saludable. Pero en esta ocasión, nos referimos a las nuevas actividades que una organización existente puede generar con su actual know-how, los procesos existentes, los recursos existentes y, en general, sin interferir en la actual forma de generar flujo de caja del negocio actualmente establecido. ¿Cómo crear algo nuevo que pueda convertirse, en pocos años, en la principal fuente de ingresos simplemente utilizando lo existente, pero poniéndolo en un modelo diferente? Todos los ejecutivos están acostumbrados a la palabra de moda «nueva economía». Al recabar información sobre ella, descubren que parece tener algo que ver con los datos, las API, el aprendizaje automático, los objetos inteligentes, etc.
¿Qué es el negocio en si?
El negocio es un riesgo. Una persona sola en el mundo puede tener una actividad o producir algo… pero al estar completamente aislada, no hay interacción con otros ni hay intercambio de su producto, lo que hace imposible el negocio. Para hablar de negocios, siempre se necesitan al menos dos participantes, A y B. Ambos acuerdan algún tipo de intercambio y establecen una determinada expectativa por su parte. A, puede tener hambre y B, puede tener una manzana. A, cree que la manzana satisfará su hambre. B, cree que, si A le da un dólar por la manzana podrán ganarse la vida hoy. Pero existe un riesgo inherente. A, puede seguir teniendo hambre después de comer la manzana, o incluso la manzana puede estar podrida por dentro, y B puede descubrir que hoy su coste de vida ha aumentado y que un dólar no es suficiente para pagar sus facturas. Esto es, por supuesto, demasiado simple.
La realidad es que cuando se trata de cruzar los servicios (tiempos de recursos, conocimientos técnicos e infraestructura y coste indirecto) con el producto (ladrillos, ventanas, tuberías, etc.), el riesgo es muy alto y además suma un efecto colateral. Existe un potencial «riesgo de plusvalía». Si está bien calculado, es posible ganar lo que se espera y puede producirse una bonificación potencial. Si no, se pierden los beneficios y el dinero: a mayor riesgo, mayor beneficio o pérdida potencial. El sector de las AECO padece de profusos actores que ofrecen tratos demasiado cercanos al alto (bajo) riesgo, lo que hace cada vez más difícil tener un alto riesgo positivo. Las organizaciones inteligentes hacen un seguimiento del riesgo.
Riesgo de la digitalización
¿Dónde está el riesgo potencial en la cadena de valor AECO y que actualmente está cambiando a través de la digitalización? Esta es la pregunta que hay que responder desde la perspectiva de los impulsores de la nueva economía y cruzarla con los activos de la organización, es decir; los recursos, el conocimiento, los clientes, los procesos cruzados con los datos, las API, el aprendizaje automático, los objetos inteligentes, etc. Esto es lo que ya está ocurriendo en el resto de las industrias. Permite generar algo de la nada.
Por ejemplo ¿Cuál es el resultado residual de haber diseñado un hospital? La propiedad de los equipos que tienen el control total del modelo de datos más la sobreinformación utilizada en el proyecto. ¿Por qué no ofrecer el mantenimiento del gemelo digital al operador en un contrato de 10 años que una nueva empresa no pueda superar? Tarde o temprano, las empresas mantendrán el modelo que sirve al BOS (Building Operating System). Ningún propietario quiere tener un equipo responsable de introducir unos pequeños cambios en el software de diseño e integrarlos en un sistema mensualmente. No es un negocio a menos que sea la empresa de diseño que hizo el primero y lo hace regularmente para todos los clientes. Tal vez incluso el alojamiento de la plataforma SaaS para que lo hagan.
¿Cuál es la capacidad del contratista?
El contratista principal tiene la capacidad de saber cómo se construyen y mantienen realmente las cosas. Algunos ya se están acercando al origen de la cadena de valor, ofreciendo contratos increíbles para mantener una instalación si se les permite participar en la fase de diseño. ¿Por qué? Porque la digitalización les permitirá virtualizar el comportamiento de la instalación durante el diseño y así optimizar la gestión desde el principio. Pueden pedir el riesgo durante los primeros 20 años de funcionamiento y trabajar en él durante el diseño del objeto.
Otras empresas pueden decidir ofrecer sus sensores de forma gratuita mientras adquieren el riesgo del consumo de energía o agua durante todo el ciclo de vida del edificio. Un paquete de energía/agua durante 20 años a cambio de optimizar el objeto para que el riesgo sea positivo a partir del quinto año.
¿Qué pueden hacer los líderes empresariales para generar una nueva economía?
Este es el reto, pero este artículo trata de lo que no deben hacer para que estos nuevos modelos empresariales sean posibles. La obligación mínima de un nivel es crear las condiciones para que sea posible. Y eso significa evitar las futuras barreras de los nuevos negocios. El primer impulsor son los datos. No se pueden generar datos en sistemas cerrados porque no será posible el siguiente paso. El suelo básico para que algo crezca serán los sistemas abiertos y los estándares que faciliten la fabricación de datos. El segundo impulsor es la API. Si la información es silueteada por el proyecto y luego tiene que permanecer en el silo sin ser extraída a través de la API, no pasará nada después.
Muchos actores de la industria del software y los servicios ya lo han entendido. Ofrecen herramientas y servicios dirigidos al consumidor final con funcionalidad y facilidad de uso, pero son inevitablemente cajas negras. Probablemente, su intención es mantener la información de su lado y, en el futuro, encontrar la forma de afrontar los riesgos y encontrar ellos mismos nuevos modelos de negocio. Estas estrategias B2C funcionan muy bien, ya que la presión por la digitalización es intensa, y resuelven los problemas sobre la marcha. Pero los líderes deben comprender e identificar el impacto a medio y largo plazo de la implantación de procesos de información cerrados y aislados en el órgano más crucial de su negocio: el cerebro.
Andrés García Damjanov, Jefe de Ventas en Catenda.
Puedes leer el artículo en inglés aquí.